background

Balanced Scorecard

Definition: Was ist eine Balanced Scorecard?

Das Managementwerkzeug Balanced Scorecard (BSC) ist ein Instrument für das Messen, Dokumentieren und Steuern der Unternehmensstrategie. Sie erweitert das traditionelle Kennzahlensystem um die externe Perspektive der Stakeholder (Anteilseigner) und bezieht auch zukunftsorientierte Werte ein – dargestellt auf einem Blatt Papier. In der Praxis wird Strategie mit dem Tagesgeschäft verbunden.

Historische Entwicklung der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard geht zurück auf zwei Vordenker moderner Business-Strategien: David P. Norton (geb. 1941; Wirtschaftstheoretiker, CEO, Unternehmensgründer und -berater) und den Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Robert S. Kaplan (geb. 1940; u.a. Harvard Business School; emeritiert). Beide sind Gründer der ESM Software Group, die später in Palladium Group Inc. (Beratung, Dienstleistungen) umbenannt wurde.

Norton und Kaplan haben die klassische rein finanzielle Sicht auf ein Unternehmen revolutioniert. Für sie waren die gängigen Kennzahlensysteme nicht hinreichend aussagekräftig, weil vor allem rückwärtsgerichtet. Anfang der 1990er Jahre stellten beide ihren Ansatz vor, der bis heute in Unternehmen Anwendung findet. Prinzip: ausgewogene Steuerung monetärer und nichtmonetärer Perspektiven. Zu messen ist nur das, was die Unternehmensstrategie direkt tangiert und was nachweislich zu mehr Wettbewerbsvorteilen führt. Ziele und Kennzahlen stehen im Zusammenhang. Das Ganze soll möglichst anschaulich dargestellt sein. Die Balanced Scorecard rüttelt an Ursachen, nicht an Symptomen.

Vier interne und externe Perspektiven

Die Balanced Scorecard schaut in ausgewogenem Verhältnis auf kurz- und langfristige Ziele, auf monetäre und nichtmonetäre Kennzahlen, auf Spät- und Frühindikatoren sowie auf externe und interne Leistungsperspektiven. „Die Balanced Scorecard übersetzt Vision und die daraus abgeleitete Unternehmensstrategie in Ziele und Kennzahlen aus vier Bereichen.“ [1]

Finanzwirtschaftliche Perspektive (vergangenheitsbezogen)

Extern: Wie sehen die Stakeholder/Anteilseigner das Unternehmen? Verbunden mit Rentabilität, zuweilen mit Umsatz- und Cashflow-Wachstumskennzahlen.

Ziele u.a.:

  • Profitmaximierung
  • Wachstum
  • Aktionärsnutzen

Kennzahlen u.a.:

  • Verkaufszahlen
  • Marktanteile
  • Kosten

Kundenperspektive (vergangenheits- und zukunftsbezogen)

Extern: Wie sehen uns die Kunden? Wie sollten wir auftreten? Verbunden mit Kennzahlen zu Kundenzufriedenheit, -treue, -akquisition, - rentabilität, Gewinn- und Marktanteilen und (kurzen) Durchlaufzeiten.

Kundenwunsch:

  • Zeit
  • Qualität
  • Preis

Kennzahlen u.a.:

  • Kundenumfragen
  • Reklamationsquote/Rücksendungen
  • Wachstumsraten (Segmente, Verkaufsstellen etc.)

Interne Prozessperspektive (Betriebsperspektive, vergangenheits- und zukunftsbezogen)

Bezogen auf Betrieb, Innovation, Kundendienst; verbunden mit der Identifizierung und Integration neuer Prozesse, die ein Unternehmen zur Erreichung optimaler Kundenzufriedenheit schaffen muss.

Zu definieren:

  • Wie müssen interne Abläufe werden?
  • Wo wollen/sollten wir die Besten sein (um Kunden/Anteilseigner zu befriedigen)?
  • Haben wir effiziente/effektive Prozesse?
  • Wo müssen wir neue Prozesse wie definieren/umsetzen?

Ziele u.a.:

  • mehr Kapazität
  • mehr Qualität
  • besserer Kundenservice

Kennzahlen u.a.:

  • Durchlaufzeiten
  • fehlerhafte Produkte
  • Reaktionszeiten

Lern- und Entwicklungsperspektive (zukunftsbezogen)

Intern: Wie schaffen wir es, bei den Mitarbeitern Veränderungsbereitschaft zu wecken und ihr Lernpotenzial zu fördern?

Verbunden mit der Identifikation bzw. einer zu schaffenden Infrastruktur, die Ziele erreicht, langfristiges Wachstum und laufende Verbesserung sichert (= Vision).

Ziele u.a.:

  • mehr treue Mitarbeiter
  • mehr zufriedene Mitarbeiter
  • mehr Weiterbildung/Qualifikation der Mitarbeiter

Kennzahlen u.a.:

  • Fluktuation
  • Umfragen
  • Anzahl Mitarbeiter in Schulungen aller Art

Die Perspektiven lassen sich auch erweitern (Beispiel: Lieferantensicht), je nach Branche, Anspruch, (rechtlichen) Anforderungen und Auflagen etc. – immer verbunden mit möglichen Wettbewerbsvorteilen.

Absatz in Teilen nach: [1] + [2]

Strategieumsetzung auf Basis der Balanced Scorecard

Die von allen Mitarbeitern geteilte Vision ist Basis für den strategischen Lernprozess. Die Abstimmung der Ziele erfolgt im gesamten Unternehmen von oben nach unten. Auch anspruchsvolle Ziele werden formuliert – und sind zu akzeptieren. Die Personalentwicklung orientiert sich an Strategie und Zielen. Erfolgsentscheidend sind offene Kommunikation, regelmäßige Feedbackrunden und die (Bereitschaft zur) Problemlösung im Team. [1]

Vorteile der Balanced Scorecard

Im Idealfall schafft die Anwendung eines Balanced Scorecard-Konzepts Motivation und Korpsgeist. Die anschauliche Sicht auf Strategie, Ziele und Maßnahmen macht – für alle Mitarbeiter – transparent, wie das Unternehmen derzeit tickt, wo es zwickt und vor allem wie es sich aufstellen sollte, um Strategie und Vision (mehr Zufriedenheit auf Mitarbeiter- und Kundenseite, höherer Umsatz/Gewinn etc.) in Einklang zu bringen. Gibt es an Mess- und Zielgrößen ausgerichtete Ziele, lassen sich (auch unliebsame) abgeleitete Maßnahmen und die bestimmte Rolle des Einzelnen „im Kosmos“ eher nachvollziehen. Die Balanced Scorecard kann den Einzelnen oder auch eine Abteilung, die sich vorher bewusst abgegrenzt hat, aus dem Silo holen. Vorausgesetzt: Das Instrument wird als kontinuierlicher Prozess ein- und fortgeführt, es wird nicht überbordend gemessen, es gibt Problemlösungsbewusstsein und es wird hinreichend über Ergebnisse, Verbesserungen, Trends und laufende Anpassungen zeitnah und offen geredet.

Erfahren Sie hier, wie Sie mit der geschlossenen B2B-Plattform Crowdfox Professional Ihre Einkaufsprozesse optimieren, durch Preisvergleich, Bedarfsbündelung und digitale Ausschreibungen bis zu 27 % im Einkauf sparen und von vielen weiteren Vorteilen wie dem nahtlosen Übergang in Ihre IT-Systeme durch tiefe Procure-to-Pay-Prozess-Integration profitieren können.

Einzelnachweise

[1] Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 4. Aufl., Thommen/Achleitner, Gabler Verlag, Wiesbaden 2003, S. 934

[2] Alexander Bakhirev, Proseminar an der TU München, 2010

Durch die weitere Nutzung unserer Seite, erklärst Du Dich mit der Verwendung von Cookies einverstanden. Weitere Informationen findest Du in unserer Datenschutzbestimmung.
OK