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Einkaufscontrolling

Einkaufscontrolling gilt als drittes Standbein der Beschaffung.

Definition: Was ist Einkaufscontrolling

Einkaufscontrolling gilt als drittes Standbein der Beschaffung. Mit „Controlling“ ist indes keine „Kontrolle“ gemeint, sondern ein Führungsinstrument. Bei einer Kontrolle wird in einer Ja-Nein-Entscheidung nur überprüft, ob ein bestimmtes Ziel erreicht worden ist. Echtes Controlling geht dagegen entscheidende Schritte weiter: Es kontrolliert nicht nur die Zielerreichung, sondern erarbeitet auch strategische Lösungen, wenn das Ziel nicht erreicht wurde. 1

Das Einkaufscontrolling umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle von Einkaufsprozessen, die Validierung von Ergebnissen sowie die Informationsversorgung des (Einkaufs-) Managements. Systembildend und -koppelnd bezieht es sich sowohl auf die Koordination von Einkaufsressourcen als auch auf die Messung von Einkaufserfolgen. Das Einkaufscontrolling ist ein Subsystem der Führung und speist sich im Kern aus operativen Aufgaben. Dazu zählen unter anderem Berechnung wirtschaftlicher Mengen und vertretbarer Preise, Verfolgung rechtzeitiger Liefertermine oder Überprüfung qualitativer Attribute.

Das Einkaufscontrolling ist von verwandten Konzepten wie Beschaffungscontrolling (1), Logistikcontrolling (2) und Supply Chain Controlling (3) abzugrenzen.

(1) Das Beschaffungscontrolling ist weiter gefasst als das Einkaufscontrolling, da es auch strategische Aspekte berücksichtigt, zum Beispiel die Lieferantenbewertung. Es unterstützt die Sicherstellung der langfristigen Versorgungssicherheit des Unternehmens.

(2) Das Logistikcontrolling grenzt sich vom Einkaufscontrolling durch die primär physische Zeit- und Raumüberbrückungsfunktion der logistischen Aktivitäten ab.

(3) Das Supply Chain Controlling ist noch weiter gefasst als das Logistikcontrolling. Es befasst sich mit der Planung, Steuerung und Kontrolle integrierter Unternehmensaktivitäten von Versorgung, Entsorgung und Recycling inklusive begleitender Geld- und Informationsströme. Das Supply Chain Controlling ist ein Subsystem des Supply Chain Managements. 2

Aufgaben des Einkaufscontrolling

Um den Einkaufsbereich sinnvoll planen, kontrollieren und steuern zu können, muss der Einkaufscontroller auf Daten aus der Materialwirtschaft und dem internen Rechnungswesen zugreifen können. Gleichzeitig benötigt er fundierte Kenntnisse über den Beschaffungsmarkt.

Zu den Aufgaben eines Einkaufscontrollers zählt vor allem die Abbildung der Einkaufsstellen, deren Prozesse dezidiert festgelegt werden. Im Hintergrund entsteht hierbei der Aufbau einer eigene Einkaufsstruktur mit klar definierten Inhalten und Kennzahlen. Diese definierten Werte stellen Zielgrößen dar, die eine Unterstützungsfunktion für die Einkäufer und Anwender erbringen, die im Unternehmen für den Einkauf verantwortlich sind.

Neben der Planung der Beschaffung zählt auch die Kontrolle zu den Hauptaufgaben eines Einkaufscontrollers. Hierbei werden vor allem Ist-Auswertungen erstellt und mit Sollwerten verglichen. Durch den Vergleich von Vorkalkulationen mit den Sollwerten, in der Regel sind dies Nachkalkulationen, sollen frühzeitig Kostenabweichungen sowie Kostentreiber identifiziert werden. Im Bedarfsfall kann der Einkaufscontroller mit den daraus gewonnen Informationen rechtzeitig gegensteuern.

In den letzten Jahren ist die Steuerung des Beschaffungsbereichs für Unternehmungen immer wichtiger geworden. Anhand eines guten Einkaufscontrollings können sie sehr viel Geld einsparen. Es bildet damit für viele Unternehmen einen zentralen Erfolgsfaktor, um das Gesamtunternehmensziel bestmöglich erreichen zu können. 3

Arten des Einkaufscontrolling

Einer der größten Pluspunkte des Einkaufscontrollings ist sein offensiver Charakter, der an den Anfangspunkten von Material- und Produktionsketten ansetzt und nicht an ihren Endpunkten. Noch bevor die erste Schraube auf der Werkbank liegt, können Entwickler, Produktionsleiter, Marketingabteilung und natürlich Einkäufer vorausschauend planen.

Das Einkaufscontrolling gliedert sich in drei Phasen:

  • Planung: Was wollen wir in welchem Zeitraum mit welchen Mitteln erreichen?
  • Steuerung: Wie wollen wir die Ziele erreichen?
  • Kontrolle: War der eingeschlagene Weg der richtige?

Hinsichtlich des zeitlichen Horizonts haben sich die Begriffe operatives und strategisches Controlling durchgesetzt. Strategisch bedeutet in diesem Sinne die Erschließung zukünftiger Potenziale, während unter operativem Controlling die optimale Nutzung und Steuerung vorhandener Ressourcen mit den entsprechenden Maßnahmen zu verstehen ist. 1

Strategisches Einkaufscontrolling

Der Schwerpunkt der Betrachtung im strategischen Einkaufscontrolling liegt auf der Effektivität, das heißt der Erfolgswirksamkeit von Einkaufsaktivitäten. Es leistet damit einen Beitrag zur Verbesserung des Unternehmensergebnisses und zur dauerhaften Sicherung der Erfolgsposition des Unternehmens auf dem Markt. Zumeist wird das strategische Einkaufscontrolling unter den Begriff „Beschaffungscontrolling” subsumiert. 2

Operatives Einkaufscontrolling

Im Gegensatz zum strategischen Einkaufscontrolling, das die Erfolgswirksamkeit von Einkaufsaktivitäten betrachtet, bezieht sich das operative Einkaufscontrolling auf die Effizienz strategisch definierter Einkaufsmaßnahmen. Im Vordergrund steht die Erzielung günstiger Kosten-Nutzen-Relationen, die Reduzierung der Einkaufskosten sowie die Optimierung von Einkaufsprozessen im „Tagesgeschäft”.

Zu den Aufgaben des operativen Einkaufscontrollings zählen beispielsweise die kontinuierliche Überwachung von Materialpreisen, die während einer Periode diversen Preisschwankungen unterliegen, sowie die Leistungsmessung des Einkaufs. Als Leistungsindikator dient dabei die Materialpreisabweichung, die durch den Einsatz eines Cost Trackings festzustellen ist. Um eine faire Bewertung des Einkäufers zu gewährleisten, ist die Materialpreisabweichung in beeinflussbare Komponenten zu differenzieren, etwa die Ausnutzung von Volumeneffekten oder die Einhaltung von Zahlungsbedingungen, und nicht-beeinflussbare Komponenten, zum Beispiel börsennotierte Materialien oder Wechselkurse.

Weiterhin hat das operative Einkaufscontrolling auf die Einhaltung von Einkaufsrichtlinien und Rahmenverträgen zu achten. Negative Effekte im Einkauf, die aufgrund von Maverick Buying entstehen können, sollen dadurch vermieden werden. Eine weitere Funktion des Einkaufscontrollings ist die Optimierung von Einkaufsprozessen. Ein Instrument dafür ist die Purchasing Card, eine Sonderform der elektronischen Beschaffung (E-Procurement). Der unternehmensweite Einsatz der Purchasing-Card ermöglicht eine durchgängige Einbindung des Zahlungsverkehrs in Beschaffungsprozesse und führt zu einer Effizienzsteigerung und Kostensenkung bei Einkaufs- sowie Zahlungsprozessen. Die Steigerung der Kostentransparenz kann schließlich durch Anwendung der Prozesskostenrechnung im Einkauf erreicht werden. Mit Hilfe der Prozesskostenrechnung lassen sich die anfallenden Kosten verursachungsgerecht den jeweiligen Kostenträgern, das heißt Produkten, Lieferanten oder Aufträgen zuordnen. 2

Prozess des Einkaufscontrollings

Die Einführung des Einkaufscontrollings im Unternehmen lässt sich in die folgenden fünf Schritte aufteilen:

Ist-Analyse

Wie bei jedem Projekt steht die Ist-Analyse am Anfang: Wie ist der Einkauf organisiert? Welche Rohstoffe, Materialien oder Produkte werden eingekauft? Bei welchen Lieferanten? Wie hoch sind die Kosten (Reisekosten, Frachtraten, Wareneingangsprüfung, Lagerhaltung, Gehälter, allgemeine Verwaltungskosten usw.)?

Festlegen von Zielen

Anschließend erfolgt die Festlegung von Zielen, die bis ins Detail gehen sollten. Zu bestimmen sind z. B. Zielfelder wie Lieferanten, Materialgruppen, Budgets oder Abteilungen, und es sollte ein System eingerichtet werden, das alle Leistungen im Hinblick auf das Erreichen der Ziele bewertet. Leicht zu handhaben sind Kennzahlen, etwa für Einkaufsvolumen, Lieferfrequenzen, Lieferantenanzahl, Lieferqualität, Termintreue und Lagerreichweiten.

Zusammenführen der Daten

Die wesentlichen quantitativen und qualitativen Daten werden in einem Pool zusammengeführt, der in das unternehmensinterne IT-System implementiert und von dort auch jederzeit abgerufen werden kann. Dieser Datenpool bildet die Basis für das geplante Controllingsystem.

Analysearbeit

Nachdem alle Grunddaten gesammelt wurden, kann die eigentliche Analysearbeit mit branchenspezifischen Kennzahlen wie Materialgruppen, Lieferanten usw. beginnen . Sie sind anschaulich und lassen sich leicht in Bezug zu anderen Daten setzen.

Aufstellung eines Zeitplans

Zum Schluss erfolgt die Aufstellung eines Zeitplans, in dem die Implementierung des Einkaufscontrollings im Unternehmen genau definiert ist - inklusive Einführungskosten, veränderten Aufgabenverteilungen, möglichen personellen Veränderungen und fortlaufendem Berichtswesen.1

Wichtige KPIs im Einkaufscontrolling

Im Allgemeinen haben Key Performance Indicators (KPIs) die Funktion, schnell und aussagekräftig über betriebswirtschaftliche Sachverhalte zu informieren. Sie sind somit als Grundlagen für das Einkaufscontrolling unverzichtbar. Typische Kennzahlen im Einkauf sind:

  • Lieferservicegrad
  • Anzahl von Mitarbeitern im Einkauf
  • Einkaufsvolumen (pro Artikel)
  • Fixkosten(-anteil) des Einkaufs
  • Anzahl der Bestellungen pro Periode
  • Materialpreisabweichung sowie
  • Kennzahlen zur Preisentwicklung.

Die Produktivität des Einkaufs ergibt sich primär aus der Anzahl der Bestellvorgänge pro Stunde. Die Einkaufsproduktivität kann verbessert werden, indem bei gleichem Faktoreinsatz die Ausbringung erhöht wird, das heißt die Erhöhung der Bestellvorgänge pro Stunde, oder bei gleicher Ausbringung der Faktoreinsatz verringert wird, das heißt gleichbleibende Anzahl an Bestellvorgängen in weniger als einer Stunde.

Die Wirtschaftlichkeit des Einkaufs wird anhand der Kosten für Bestellvorgänge pro Stunde gemessen. Diese kann gesteigert werden, indem bei gleichen Kosten die Leistung steigt oder bei gleicher Leistung die Kosten verringert werden. Aufgrund der begrenzten Aussagekraft einzelner Kennzahlen ist ihre Darstellung in einem Kennzahlensystem notwendig, etwa dem Return on Investment (RoI). Der einkaufsbezogene RoI misst die Rentabilität von Einkaufsaktivitäten.

In modernen Kennzahlensystemen der wertsteigernden Unternehmungsführung werden Kapitalwerte betrachtet. Ein Beispiel dafür ist der Economic Value Added (EVA), der Mehrgewinn gegenüber der vorherigen Periode. Aus dem EVA lässt sich sowohl eine Beurteilung des Unternehmensportfolios im Allgemeinen als auch der Einkaufsaktivitäten im Speziellen ableiten. Während die klassischen Kennzahlensysteme primär monetär ausgerichtet sind, findet in modernen Kennzahlensystemen eine Bewertung von Leistungen statt, zum Beispiel Kunden- und Lieferantenzufriedenheit oder Kunden- und Lieferantentreue. Der Wettbewerbsfaktor „Kosten” steht nicht länger allein im Fokus, gleichermaßen werden auch die Schlüsselgrößen „Zeit”, „Qualität” und „Flexibilität” berücksichtigt. Neue Ansätze wie die Balanced Scorecard zielen auf eine Ausgewogenheit zwischen monetären und nicht monetären Kennzahlen, operativen und strategischen Größen, kurz- und langfristigen Positionen sowie internen und externen Prozessen.

Die generische Scorecard bezieht sich auf das gesamte Unternehmen und kann zur Einkaufs-Scorecard modifiziert werden. Die bisher vor allem extern gerichtete Kundenperspektive bezieht sich jetzt auf primär interne Kundenaspekte. Eine andere Möglichkeit zur Abdeckung von Einkaufsinteressen ist die Umbenennung der Kundendimension zur Marktperspektive, die neben Kundenmerkmalen auch Lieferantenattribute abdeckt. Für jede Perspektive der Einkaufs-Scorecard werden strategische Ziele, Messgrößen, operative Ziele und Aktivitäten vorgegeben. Die Key Performance Indicators (KPIs) der einzelnen Dimensionen sind beispielsweise:

  1. Finanzperspektive: Einkaufskosten in Relation zu den Gesamtkosten des Unternehmens,
  2. Marktperspektive: Kundenmerkmale und Lieferantenattribute (Lieferservicegrad, Lieferantentreue, Rücklieferungsquote, Beanstandungsquote)
  3. Interne Prozessperspektive: Zeitaufwand pro Bestellung, Kosten einer Bestellung
  4. Mitarbeiter- und Lernperspektive: Anzahl Bestellungen je Einkäufer, Beschaffungsvolumen je Einkäufer, Beschaffungsvolumen pro Einkäufer.

Durch die Modifizierung der Balanced Scorecard hinsichtlich einkaufsspezifischer Belange, stellt die Einkaufs-Scorecard ein modernes Konzept für das Controlling von Einkaufsaktivitäten dar. 2

Benchmarking im Einkaufscontrolling

Führen mit Zahlen ist in der Wirtschaft ein beliebtes Instrument. Auch der Bundesverband Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) e.V. misst jährlich die Effizienz der Prozesse und Organisation von Einkaufsabteilungen. Allerdings sollte man alle Kennzahlen kritisch betrachten und überlegen, wie und ob sie im eigenen Unternehmen angewendet werden können.

Die Ziele (KPIs) des Einkaufs finden sich im Einkaufscontrolling wieder. Die Abteilungsziele werden auf Mitarbeiterebene heruntergebrochen bzw. von der Mitarbeiterebene auf die Abteilungsebene zusammengeführt. Viele Unternehmen halten die Überwachung der Preisveränderung für den aussagefähigsten und wichtigsten Indikator, allenfalls gefolgt von der Lieferzuverlässigkeit der Lieferanten. Damit würde man sich aber auf ein operatives Controlling beschränken. Gefragt sind jedoch auch strategische Ziele wie

  • Lieferantenstruktur
  • Vertragsstruktur, z. B. Langfristverträge
  • Global Sourcing
  • Bestandsoptimierung, z. B. Just-in-Time-Konzepte (JIT) oder Vendor Managed Inventory (VMI)

Schließlich muss sich die Leistung und Leistungsfähigkeit nicht nur in Bezug auf einen kurzfristigen Zeitraum (Budget-Periode), sondern auch mittel- und langfristig bewähren. Hingegen macht das Messen bzw. Zählen von Bestellungen bzw. Bestellpositionen wenig Sinn.

Beim Benchmarking geht es um einen unternehmensübergreifenden Vergleich von Prozessen oder Kosten mittels KPIs. Würde man einen solchen Vergleich nur zwischen Wettbewerbern der gleichen Branche durchführen, wären die Unterschiede zwischen dem Besten und dem Schlechtesten kaum interessant, da sie zu gering ausfielen. Bei einem branchenübergreifenden Benchmarking zeigen sich jedoch erhebliche Unterschiede. Durch den Vergleich soll signifikantes Verbesserungspotenzial erkannt werden. Diese Verbesserung bezieht sich sowohl auf die eigene Vergangenheit als auch den Vergleich zu anderen – innerhalb und außerhalb der eigenen Branche.

Viele Unternehmen versuchen herauszufinden, wie gut ihr Einkauf im Vergleich mit anderen abschneidet. Entsprechende Studien veröffentlicht der BME auch für das Jahr 2019 4. So werden zum Beispiel die folgenden Vergleichsgrößen angeführt:

  • Einkaufskosten zum Einkaufsvolumen in %
  • Einkaufsvolumen je Einkäufer in Mio. Euro
  • Liefertermintreue in %
  • Reklamationsquote in %
  • Einkaufsvolumen durch langfristige Verträge in %
  • Aktive Lieferanten je Mio. Euro
  • Abrufquote aus Rahmenverträgen in %

Der Autor des BME resümiert in einer kritischen Betrachtung zu Kennzahlen, dass Rückschlüsse aus diesen Vergleichsgrößen nur nach eingehender Prüfung und Berücksichtigung der unternehmensspezifischen Eigenheiten möglich sind. Mit dem Vorliegen von Benchmarking-Daten sei die Arbeit nicht getan, sie fange vielmehr erst an. 4

Automatisches Einkaufscontrolling durch Software

Um die Einkaufsperformance und dementsprechend die Effizienz nachfolgender Prozesse sowie letztendlich auch die Umsätze zu steigern, sollten alle wichtigen Kennzahlen auf einen Blick verfügbar sein. Nur so lassen sich Einsparpotenziale und Umsatzsteigerungen zeitnah identifizieren und zeitnah berücksichtigen.

Alle Datenquellen und -formate manuell zusammenzuführen, ist jedoch mit hohem Aufwand und entsprechenden Kosten verbunden. Zudem sind die Daten nach ihrer zeitaufwändigen Zusammenführung häufig schon veraltet, Chancen und Risiken bereits obsolet. Das automatisierte Einkaufscontrolling mittels spezieller Software-Lösungen ermöglicht dem Einkauf, sich auf seine strategischen Aufgaben zu konzentrieren, rechtzeitig zu reagieren und aktuelle Daten in die Analyse einfließen zu lassen.

Weiterer Vorteil: Das standardisierte, automatisierte Einkaufscontrolling verschafft Unternehmen eine kennzahlenbasierte Entscheidungsgrundlage für Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten. Soll- /Ist-Abweichungen zeigen beispielsweise auf einen Blick, ob ein Lieferant pünktlich bzw. stets zu spät oder auch qualitativ schlechte Materialien liefert. Die klare Visualisierung solcher Kennzahlen vereinfacht spätere Preisverhandlungen.

Die Digitalisierung der Datenaufbereitung leistet damit einen entscheidenden Beitrag dazu, mit Hilfe weniger Klicks Datentransparenz im Unternehmen zu erreichen und die Effizienz im Einkauf nachhaltig zu steigern. Sie bildet außerdem die Basis für ein zentrales ganzheitliches Controlling der gesamten Supply Chain. 5



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Einzelnachweise

[1] https://einkaufsmanager.net/einkaufskennzahlen/einkaufscontrolling/
[2] http://www.wirtschaftslexikon24.com/e/einkaufscontrolling/einkaufscontrolling.htm
[3] http://www.controlling-infos.de/einkaufscontrolling
[4] https://beschaffung-aktuell.industrie.de/allgemein/die-top-kennzahlen/
[5] https://www.inform-software.de/blog/post/automatisches-einkaufscontrolling-ein-must-have-fuer-eine-effiziente-beschaffung
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